企業の人材育成。社員が育つ職場のつくりかたとは？ ｜ 人事のキホン

「人事担当者の仕事と役割シリーズ」では人事の仕事として「能力開発」「採用」「処遇決定」「人事制度企画立案」「労務管理」を紹介しました。そのうち、「能力開発」の土台となる職場の環境づくりについて解説します。
 

■ヒトが付加価値を生む

企業にとって人材育成は重要な課題です。それは、“ヒト”が企業のもつ資産（ヒト・モノ・カネ・情報）の中で、一番付加価値を生み出すからです。実際、その付加価値を高めるために多くの企業は「人材育成」を実施しており、その重要性を理解しています。
しかしながら、理想と現実には大きな溝があり、上手な育成または育成環境が整っていないのが現状です。目の前の忙しさにとらわれ、部下の教育を後回ししている職場は多いのです。結果、そのまま放置して、ベテランと若手で知識やスキルの差が大きく開いてしまい、頭を悩ませる企業も多いのではないでしょうか。ヒトは放っていては思ったようには成長しません。
しっかりと内容のある過程と育成環境を用意したほうが大きく伸びます。そして、それを整えるのが人事担当者の仕事です。
 

■人材育成の課題

ヒトは企業活動を行っていく上でなくてはならない企業の資源であり、財産です。
人材の補充、すなわち採用には中途と新入社員の二通りありますが、当然ながら、新入社員として採用した場合、社会経験がないため、社会のマナーやその企業の文化を学ぶ必要があります。
通常、人材育成は、長い目で考える必要があり、キャリアパスに従って、新人研修、入社2～3年目向けのフォロー研修、管理職向け研修など複数回行い、その会社の役職に合った人材＝人財となることを目的とします。
しかし、人材育成には時間とコストがかかります。人材育成を専らの職務とする社員がいるなら問題ありませんが、そこに十分なコストをかける企業は多くありません。また昨今の「人手不足」も追い打ちをかけ、育成が短期間化の一途を辿っています。理想とするキャリアパス、人材計画があるにも関わらず、結局新入社員研修が最初で最後の人材育成となってしまう企業が大半です。
新入社員が既存社員と同じ量・質の仕事が出来ないにも関わらず、企業自体が長期的に育てる手間を惜しみ、短期成長を望んでいるのが現状です。
 

■人が育つ職場をつくる

人材育成は施す社員だけではなく、そのまわりの社員にとっても重要です。人材育成を行うことで「自分が若いころもこうだったな」というように周囲の社員も改めて「初心」に立ち戻ることができ、また、人の繋がりや協調性を生み出すからです。
このようにヒトが育つ環境は企業活動の上でも良い環境でもあるのです。そして、長期的な人材育成を行うことで、社歴と相乗して新たな職務や責務が生まれ、いずれは新入社員が「教えられていた立場」から「指導する立場」へと変わってゆきます。自身が指導する立場になった時、教えられた経験が活かされます。
この良好なヒトのサイクルが企業活動において重要な「信頼」や「絆」が深まってゆくのです。では、どのようにして「ヒトが育つ職場」をつくりあげていけばいいのでしょうか？
それは「OJT」と「Off-JT」を、その社員のキャリアに合わせて実施することです。
 

■2つの人材育成方法

人材育成には大きく分けて「OJT」と「Off-JT」があります。
・OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）
On the Job Trainingの略称で、実際に職場という環境で、先輩社員や上司から仕事を通じて仕事に必要な知識・技術を指導・育成する方法です。
・Off-JT（オフ・ザ・ジョブ・トレーニング）
Off the Job Trainingの略称で、職場という環境から離れ、セミナーや人材育成を行っている企業から講師を招き、座学等で知識や技術を育成する方法です。
この二つを上手く活用することで効率良く深みのある育成が成立します。実際の仕事を行う上で特に重要となるOJTとOff-JTについては次回の「OJTとOff-JTとは？違いとそれぞれのメリットとデメリット。OJTをうまく回すためには」で解説しています。
 

■社員のキャリアパスに合った育成方法を組む

キャリアに合わせて行うOJTとOff-JTは異なります。人事部としては、この企画設計がとても重要になります。
1年目はまず、会社の内情や仕事の流れ、人を把握しながら、自身の仕事を覚えることが重要となります。Off-JTで社会人としての基礎的な知識やサービスへの知識などをある程度習得させ、OJTで実践を兼ねながら育成します。
よくあるのはOff-JTを簡素にして、OJTと称してすぐ配属させて現場任せにするというパターンです。人事部としては、特にOJTでどんなことをしているかきちんとトレースできるように仕組み化することが重要です。例えば、OJT担当者、新人双方に定期的にヒアリングをするなどです。
OJTでは、できるだけ突き放さず、優しすぎず、程よい距離感で指導することが良いでしょう。いつでも新人の質問や疑問に乗る姿勢を見せることは大切ですが、同時にただ答えを教えるだけではなく「考えさせる」こともさせないといけません。
また、新人が所属する部署だけでなく会社全体で新人を「迎え入れる」という気持ちを態度であらわす（日々の挨拶や、声掛けなど）と、慣れない新人の精神面の支えとなる事でしょう。
2年目～3年目になると、会社によっては「メンター制度」「ブラザー・シスター制度」を採用しており、「後輩」をサポートすることを求められます。OJTでは、1年目とは異なり、少し突き放した距離感でより深く自分自身で考え、さらに「判断・決断する力」をつけていくことを促していきましょう。いつまでも先輩社員に頼ってはいけません。こうすることで、責任感や会社の中での自身の立ち位置、何をすることが良いのか等を考える意識が作られます。
入社5年目にもなると部署内でも中間クラスになり、早ければ「チームリーダー」や「管理職」への道が見えてくる頃です。自身の身の回りだけでなく、後輩、他部署といった幅広い視野で物事を捉える必要があります。部署の長をサポートするまたは代理を務めることが出来る位の気概、責任感を持たせ、「ヒトを動かす・マネジメントする力」ことを意識させましょう。この場合、Off-JTを積極的に採用することも効果的です。特に参加体験型研修であるワークショップなどがお勧めです。
 

■人材育成こそ投資対効果が高い

社会で会社が存続していくためには「ヒト」の力なくしてはなりません。ITが発達し、人と人のつながりが希薄になっている時だからこそ、「人材育成」は大きな力を生み出します。
時間と労力はかかりますが、長期的にはかかった分以上の大きな会社の利益となって還元され、より大きな利益に繋がっていくことでしょう。目先の流れだけではなく、一歩先の未来を視野に入れて人材育成を活用していくことが重要です。
最後に、経営者はよく「その研修にそれだけかけて、どんな効果があるの？」と聞いてきます。
人材育成でおさえておく必要があるのは、人材育成を「何のために行うのか」、「どんな目標をもって行うか」を社内で意思統一しておくことです。目的達成のための人材育成手段であれば、そもそもこんな質問はされないはずなのです。