大企業のアウトソーシングはシェアードサービス、BPOが効果的

時代に合わせた組織体制を変えていく

かつて、「作れば売れる時代」、「仕入れれば売れる時代」が日本にありました。高度経済成長です。高度成長期を過ごした企業は、大企業になっている会社も多く、それだけ多くの業務機能を社内に持つこととなりました。

大企業は、事業部制やカンパニー制、多角化という言葉のもと、さまざまな事業を立ち上げ、組織を巨大化、肥大化していきました。

事業部制というのは、同じ企業内で行っている事業を分割し、事業部という疑似的な企業を立ち上げることです。それぞれの事業部ごとに営業、製造、調達、経理、人事、営業、製造、ITなどの各機能を持って運営されます。

事業部自体は、違う製品を作ったり、売ったりしているので独立した会社のようですが、経理や給与計算などの間接業務の視点では、似たようなことをしています。つまり、同じような仕事に対し、別々の組織を重複して持って、それぞれに人員をかけているのです。人数も繁忙期にあわせているので、各事業部で最大限の人数を重複して抱えているようなものです。

カンパニー制も同様です。それぞれのカンパニーで業務機能を持ちます。持ち株会社も業務機能を持ちます。ただし、持ち株会社は営業や製造の機能は持ちません。しかし、会計や人事などの間接業務部門を持ち、各カンパニーを統括する機能を持ちます。

機能の重複・拡大は、グループ展開をした企業にもあてはまります。グループに属する会社は、どんなに小さな会社でも対面上大企業と同じような機能をそろえようとし、肥大化します。

某大手企業A社（業界NO2）は経理業務のスリム化を決断しました。
この時のA社はグループ企業が80社もあり、それぞれに経理部門がありました。経理に関わる人員は総勢300人を超えている状態でした。

これでは支払う給料も多く、新しい経理や税務の変更にあわせて研修も大変です。決算時期がずれているにも関わらず、社員は最も忙しい決算期にあわせて採用されています。

グループ会社なので暇なときに忙しい会社を手伝えば良いようなものの、こうした「応援」もできません。なぜなら会社の壁があって意思疎通が悪く、かつ、科目が違う、帳票が違う、経理事務の方法が違う、システムが違うといって、グループで不統一のため人員を融通しあうことが全くできなかったのです。 

シェアードサービスで30%のコストダウンを実現

バブル経済を経て、高度経済成長は終焉しました。大企業は多くの人員を抱えて、高コスト体質に陥ったのです。そこで、組織スリム化の手法としてアウトソーシングが活用され始めました。

先のA社の例では、経理部をグループ親会社に集約して統合しました。経理部門をグループ各社で共通して親会社の社員、システムを使うことにしたのです。この手法は、シェアードサービスと呼ばれます。サービスをシェア（共有）することで、スリム化を図るのです。

なぜ、スリム化が図れるかというと、各社の経理業務は繁忙期がずれているので、ある会社の閑散期がある会社の繁忙期に合致し、トータルで人員が減らせるというわけです。たとえば、子会社X社で繁忙期にあわせて10人の社員、子会社Y社で繁忙期にあわせて10人の社員とすると合計20人の社員が必要です。閑散期はどちらも6人で回るとしましょう。それでも、繁忙期に急な採用もできないので、常に10人＋10人＝20人です。

しかし、経理を一か所で行うとすると、X社の繁忙期10人＋Y社の閑散期6人＝16人です。逆の場合もしかり。こうして、20人が16人となり、20％コストダウンとなるわけです。

このシェアードサービスは一種のアウトソーシングです。シェアードサービスをグループで担うか、外部の企業が担うかの違いがあるだけです。シェアードサービスに関しては、別な機会に触れますが、シェアードサービスの対象は経理、給与計算、人事、総務、ITとたくさんあります。

A社は大企業なのでそんなに簡単には進みませんでしたが、業務分析の結果から300人は30％減できる計算となりました。もちろん、一気にではなく、徐々にシェアードサービスによる経理アウトソーシングに移行していきました。一部の社員は親会社A社に転籍し、一部の社員は自社に残り、営業などの他部署へ異動、また一部の社員は退職となりました。こうして、経理社員は30％減となったのです。経理システムも自前のシステムをやめ、汎用の会計パッケージにすることで会計業務も標準化できました。

A社のようにアウトソーシングで組織をスリム化した例はたくさんあります。経理、給与計算、人事、総務、ITといった分野では枚挙に暇（いとま）がないくらいです。 

BPO（ビジネスプロセスアウトソーシング）とは？

アウトソーシングによるスリム化にはシェアードサービスと並んで、BPO: Business Process Outsourcing　(ビジネスプロセスアウトソーシング)とい手法があります。BPOは、部門そのものをアウトソーサーに移管もしくは売却し、そのままサービスを継続してもらう手法です。

実際に、電子機器製造業大手のB社はBPOを採用しています。
B社では、IT部門をIT専業の企業に売却し、継続してB社のITサポートをアウトソーシングしています。B社がBPOに踏み切った契機は業務システムのパッケージ化です。パッケージシステムの開発・運用もアウトソーサーに外注したので、そのままIT部門も引き受けてもらったのです。B社の元社員もいるため、業務に明るいうえに、新しいパッケージの技術者もいるので、非常に品質の高いサービスを効率よく受けることができています。

IT分野はアウトソーシングが進んでいる分野です。知っている限りでも、多くの大企業がIT部門をアウトソーシングしています。

アウトソーシングは経験、知識、スキルをスピーディーに調達する手法

肥大化した組織のスリム化の例をあげてきましたが、アウトソーシングはスリム化だけが効果ではありません。変化への素早い対応も可能にしてくれるのです。

たとえば、ITの世界では、オープン化の波があります。かつての汎用機・ホストシステムから、オープン化というハードウェアに依存しない考え方が一般化しました。さらにWeb・インターネット関連の技術が進展し、パッケージシステム導入が多くなったため、自社のホスト技術者では対応ができなくなってきました。

ITの世界は日進月歩、自社社員では追随できない変化が日々起きています。設計の方法も、技術の組み合わせ方法も、使えるアプリケーションシステムもハードウェアもどんどん変わっていきます。スキルの陳腐化が早いのです。

経理や人事、法務なども同様です。経理にとっては新しい会計基準の適応、国際会計基準への対応、税務の変化への対応も大変です。人事では社会保険の改正、税務の改正があり、法務では法律の変更があります。こうした変化に社員が対応できなくなる事態も生じています。

このようなドラスティックな変化に自前主義で行こうとすると、どうしても過去の経験、知識、スキルがボトルネックになって、変化に対応できないか、変化に対応するスピードが遅れていくことになりかねません。

しかし、アウトソーサーは違います。アウトソーサーは、自社の属する分野ではエキスパートでなければ生き残れない競争の中で生きています。最新の動向に即適応し、今後の変化への感度も高く、常に最新の情報を持つ専門的なエキスパートでい続けなければならないのです。

アウトソーシングを活用することで、アウトソーサーがしのぎを削る最新の経験、知識、スキルを外部からタイムリーに、素早く調達することができます。 

大企業はアウトソーシングで最適な人員構成を達成すべし

大企業はアウトソーシングにより組織をスリム化できます。さらに、アウトソーシングした分野では、優秀なアウトソーサーを活用して、最新の経験、知識、スキルを調達できます。アウトソーシングを活用することで、大企業は最適な人員構成を作っていくことができるわけです。