ドラッカー『マネジメント』とアウトソーシングvol.4　顧客を知り事業を定義する

「選択と集中」や「コア・コンピタンス」といった用語が知られていなかったころから、ドラッカーは「事業の定義」という用語で、自社の本来的な事業への集中を助言していました。
ドラッカーにとって「事業の定義」は、企業に成功をもたらし、繁栄を永続させ、衰退を防ぐために重要なマネジメントのツールです。
 
企業の成功は、「われわれの事業は何か」を問い、その問いに対する答えを徹底的に検討することによってもたらされている。
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）p.97
 
この「事業の定義」は、言葉で表された事業についての説明そのものではなく、「われわれの事業は何か」と、自ら問い、マネジメントや働く人たちと話し合うという実践です。
マネジメントによって「事業の定義」が定められていると、アウトソーシングの意図も明確になり、アウトソーシングを含めたビジネス全体を成功に導きます。
 

■事業の定義、目的とミッション

偉大な事業の建設者（※1）は、自らの決定と行動を規定する明確な事業の定義をもっていた。ひらめきに頼ることなく、明確でシンプルな事業の定義をもつことは、自らが財をなすだけでなく、自らの亡きあとも成長を続ける組織を築き上げるという、真の企業家の特徴である。
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）p.91
 
事業の定義となる文章や内容は、例えば下記のように、最終的には単純になります。
我々の事業は、「サービスである。」「データ処理である。」「財務分析の提供である。」「救急患者にいち早く安心を届けることである。」「音楽の新しい楽しみ方を提供することである。」
これらの卓越した企業や非営利組織による事業の定義は、外部からみると単純で何の役にも立たなそうにも見えます。しかし、この単純な事業の定義こそが、組織内部の方向性を定め、顧客に対する約束となり、働く人の評価基準となり、組織の使命（ミッション）を導くのです。
 

■事業を定義する7つの問い

ドラッカーは、事業を定義し、経済環境の変化に対応していくために、7つの問いを用意しました。
経営者や新事業の責任者は、7つの問いを経由することで、ドラッカーのいう「事業の定義」を決定づけることができます。「事業の定義」は、現在風にいうと、顧客指向での選択と集中であり、ブランド・ステートメントでしょう。つまり、事業の目的を定め、事業の使命を描くということです。
 
［質問1］われわれの事業は何か
事業の目的とミッションについての明確な定義だけが、現実的な目標を可能にする。p.92
「われわれの事業は何か」を問うことは、トップマネジメントの責任である。p.96
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）
 
「われわれの事業は何か」を検討している人が、その組織のトップマネジメントです。全社・事業部・子会社・新事業などの単位で、それぞれ「事業は何か」を検討している人が、それぞれの組織のトップマネジメントということになります。
トップマネジメントは、アウトソースできません。
トップマネジメントのメンバーは、同僚との意見衝突を予見しながらも、この「事業は何か」を話し合い、意思統一を目指すべきです。この「事業とは何か」の認識を一致させることで、マネジメント・チームは一体化します。
 
［質問2］顧客はだれか

顧客を満足させることが企業の目的でありミッションである。したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えられる。p.99
顧客にとっての関心は、自分にとっての価値、欲求、現実である。この事実だけからも、「われわれの事業は何か」という問いに答えるには、顧客とその現実、状況、行動、価値観から出発しなければならない。p.100
最終需要者たる消費者は常に顧客である。しかし、ほとんどの事業には二種類の顧客がいる。しかも顧客によって、事業のとらえ方が異なる。p.100
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）p.92
 
製品そのものの価値と、顧客にとっての価値は別物です。マーケティングでは、よく、ドリルと穴の例で説明されます。メーカーは、日曜大工向けのドリルを売っていると考えがちですが、実は顧客は穴に対価を支払っています。
ドリルメーカーは、穴そのものを販売できません。穴という顧客価値のために、ドリルという製品を売っているにすぎないのです。
顧客にとっての価値や欲求は、ドリルではなく、穴にあります。事業を定義する局面では、「ドリルという製品ではなく、穴という顧客価値について考えよう」ということです。
「二種類の顧客」（※2）というのは、消費財であれば、主婦などの最終消費者と小売店です。最終消費者に人気でも、小売店で扱ってもらえなければ売れません。小売店も顧客なのです。
アメリカの電話事業では、かつて行政からの公営化の圧力がありました。そこには、電話を使用する最終消費者と、行政という2種類の「顧客」の存在があったのです。つまり、行政の満足も得られなければ、民営による電話事業を継続できませんでした。
また、銀行であれば、預金者と借り手というニーズや属性の大きく異なる2種類の顧客からそれぞれ信頼を得なければなりません。
「事業の定義」をするには、顧客にとっての価値と、二種類（以上）の顧客を探索し、発見していく必要があります。
 
［質問3］顧客は何を買うか
次に重要な問いが、「顧客は何を買うか」である。（略）
キャデラックの新車に大枚のドルを支払う者は、輸送手段としての車を買っているのか、それともステータスシンボルとしての車を買っているのか。p.105
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）
 
単純に輸送手段を必要とするなら、性能面と費用面で最適化された自動車がほかにあるかもしれません。より高額な自動車を購入する人は、自動車であるから購入するのではなく、別のものに対価を支払っています。
キャデラックのチームは、顧客が買っているものは、自動車ではなく、ステータスシンボルだと結論しました。
この「顧客は何を買うか」という分析は、競争相手の見極めに有用です。キャデラックのライバルは自動車ではなく、毛皮・宝石・高級旅行なのです。
様々な製品やサービスで、ステータス以外にも、ライフスタイルやコミュニティーへの帰属、リラックスできる時間に対して、高価な対価が支払われています。顧客が購入しているのは、コーヒー一杯ではなく、リラックスできる時間なのです。
 
［質問4］顧客にとっての価値は何か
事業の目的とミッションに取り組むうえで、答えるべき最後の問いは、「顧客にとっての価値は何か」である。p.106
顧客が買うものは製品ではない。欲求の充足である。
顧客が買うものは価値である。これに対し、メーカーが生産するものは価値ではない。製品を生産し販売するにすぎない。従って、メーカーが価値と考えるものが、顧客にとっては意味のない無駄であることが珍しくない。p.106
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）
 
ドリルと穴の関係を例にあげてみましょう。ドリルの新製品開発で、多大な開発コストを投じて、30秒かかっていた作業を、25秒に短縮した結果、顧客によっては失敗する確率も若干高まってしまったとします。
ドリルメーカーは、高速化できた技術や品質に誇りを感じるでしょう。
しかし、日曜大工で穴をあけて作業をし、作業が終了すれば遊びに行きたい顧客にとっては、5秒の短縮よりも、失敗せず1度で完了し、対象物に余計なキズを付けないことに、大きな価値があります。
顧客にとって意味の無いことに投資をしても、永続的な成長は得られません。
顧客にとっての価値を深掘りし、事業が何かを定義して、製品の改良の方向性を定めるべきです。
 
［質問5］われわれの事業は何になるか
「われわれの事業は何か」との問いに対する答えのうち、大きな成功をもたらしたものさえ、やがては陳腐化する。p.112
「われわれの事業は何になるか」との問いは、予測される変化に適応するための問いである。その狙いは、現在の事業を修正し、拡張し、発展させることである。p.118
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）
 
経営環境や教育水準、人口構造は変化していきます。事業の定義も、10年程度で寿命を迎えます。長期的な視点では、事業の定義の修正が必要です。
 
［質問6］満たされていない欲求は何か
消費者の欲求のうち、「今日の財やサービスで満たされていない欲求は何か」を問う必要がある。この問いを発し、かつ正しく答える能力を持つことが、波に乗るだけの企業と成長する企業との差になる。p.116
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）
 
経営環境の変化に対応して、事業を修正していく際には、「満たされていない欲求」を探ることが有効です。
満たされない欲求に対応して成功した例として、ドラッカーは、ソニーのトランジスターラジオを紹介しています（※3）。
「当時アメリカの若者は、ピクニック、キャンプ、浜辺へ重い真空管ラジオをかついで行っていた。明らかに、そこには軽くて安いラジオへの需要があった」（同p.117）。
［質問7］われわれの事業は何であるべきか
「われわれの事業は何であるべきか」との問いも必要である。現在の事業をまったく別の事業に変えることによって、新しい機会を開拓し、新しい事業を創造することができるかも知れない。p.118
ドラッカー『マネジメント（上）』（名著集13，ダイヤモンド社，2008年）
 
経営環境の変化に対応できるか、できないかも、「事業の定義」を考え続けているかどうかで決します。ドラッカーは、パンチカードからコンピュータに乗り換えられたIBMを成功例として、生命保険から貯蓄に切り替えられなかった生保業界を失敗例として紹介しています（※4）。
 

■事業を定義する意味とアウトソーシングの活用

近年では、SWOT分析・BSC・5フォース・ビッグデータ解析など、競争環境や強み・弱みを整理していくツールがありますので、完全に思考だけで事業の定義をしていく必要性は薄れています。
しかし、分析ツールを駆使しても、顧客にとっての価値や、本当にすべきことを機械的に発見するのは、とても難しいことです。
上述した7つの問いを自問していくことだけが、「顧客が本当に対価を支払ってもいいと感じている価値」と「自社が提供できる事業」と「自社の目的や使命」とを一体化させることができます。
このようなドラッカー流の「事業の定義」が決定づけられると、マネジメントのために、アウトソーシングをより一層、活用していけるようになります。

[1] 隠れた顧客に気づき、顧客の価値に向けた業務をアウトソースの活用で早期に増強する。
事業の定義を分析することで、タイプAとタイプBの2種類の顧客を発見したとき、自社の人員をタイプAの顧客に振り向け、タイプBに向けた仕事をアウトソースにより早期に増強する、といったことが可能になります。
例えば、銀行が借り手（タイプA）向けの仕事を内部の人員で対応し、預金者（タイプB）向けの事務処理を整理してアウトソースの比率を高めることで、2種類の顧客に安定したサービスを提供することがそれです。
 
[2] 顧客にとっての価値を保つための品質管理の視点で、内部ですべきことと、アウトソースすべきことを切り分ける。
ステータスや分かりやすさなどの、顧客に提供している価値との関係で、例えば、電話問い合わせへの対応が重要であるとします。この場合、提供すべき内容を整理しながら、問い合わせの対応業務をアウトソーサー（受託企業）に委託することで、顧客満足度の維持を図ることができます。
アウトソーサーは、問い合わせ総量の増減に柔軟に対応できるため、問い合わせへの対応を平準化し、顧客満足度の低下を防止できます。
また、一般業務をしながらの電話問い合わせの対応という生産性の低下要因をなくし、効率を高めることが可能です。
顧客にとっての価値（自社の事業の定義）において、電話応対がどう位置づけられるかが明確であるほど、提供すべき水準が明確となり、アウトソースしやすくなります。
アウトソース後は、顧客満足と電話応対コストとの関係も見えてくるでしょう。
 
[3] 現在の顧客満足へ対応する財・サービスはアウトソースも活用して定型化し、満たされていない欲求や、あるべき事業への進化を図る。
あるべき事業へ進化するために、顧客をよく知る内部の優れた人材のより多くの時間を、「満たされていない欲求」の分析と対策に割り当てることが考えられます。
事業を定義し、顧客を知り、顧客にとっての価値を把握できれば、現在の顧客満足のための仕事を定型化して外部委託し、内部の人材やより将来のための仕事に従事してもらうことが可能となるのです。
 
 
※1　ドラッカーは、偉大な事業の建設者として、メディチ家やイングランド銀行の創立者、IBMのトーマス・ワトソンなどを挙げています。
※2　「顧客は誰か」という問いの威力と、その成果について、ドラッカーは、第二次世界大戦後のアメリカのカーペット産業を題材に説明しています（同書pp.101-102）。カーペットメーカーは、最終消費者に直接販売するのではなく、住宅の建設業者を顧客とし、建築業者の利益になるように、カーペットの意味を変え、住宅費の一部としました。
カーペットで床の見栄えを良くできるため、床の建築費を下げることができ、建設業者は喜び、最終消費者もより高級なカーペットを選ぶようになりました。
カーペットメーカーは、建設業者という隠れた顧客を発見したことで、事業を再定義し、長期の繁栄を得ることができたのです。
※3　トランジスタ自体は、ソニーの発明ではありませんでした。しかし、この満たされない欲求に向けて製品開発を試みたのは、ソニーの独自性であり、その後の成長の基礎となりました。
※4　ドラッカーは、新事業の成功例として、IBMをあげています。IBMの事業はデータ処理で、具体的にはパンチカードと関連機器でした。
「データ処理」という事業と顧客を持っていたIBMは、コンピュータの出現に対応し、データ処理のための事業として、パンチカードからコンピュータに自らの事業を変換したのです。
初期のコンピュータの開発にほとんど寄与しなかったIBMは、その後、メインフレームからパーソナルコンピュータに至るまで、圧倒的な市場支配力を持つようになりました。
失敗例は、アメリカの生命保険会社の事例を紹介しています。生命保険会社は、一般家庭への投資機会と財務的安定を提供してきました。しかし、第二次世界大戦後、アメリカ国民の家計は、生命保険への払い込みをしてなお、余裕がありました。
「しかし生保業界では誰も「われわれの事業は何であるべきか」との問いかけを行わなかった。その結果、生保業界は一般家庭の貯蓄先としての地位を確実に低下させていった」のです（同書p.110）。提供すべき金融商品はすでに開発されていたのに、生保業界は、顧客の貯蓄ニーズに応じて自らの事業を再構築することができず、市場を失ってしまいました。
 
 
<<参考文献>>
ドラッカーとマネジメントに関する書籍を紹介します。
【入門】
（1）ピーター・F. ドラッカー著，牧野 洋 訳『ドラッカー20世紀を生きて―私の履歴書』（日本経済新聞社、2005年）
日本経済新聞の「私の履歴書」を編集したドラッカーの自伝です。
（2）上田 惇生=井坂 康志 著『ドラッカー入門 新版—未来を見通す力を手にするために』（ダイヤモンド社、2014年）
マネジメントから文明論まで、ドラッカーが信頼した経営学者で翻訳を手掛けた上田氏と、ドラッカー学会の井坂氏による解説です。
（3）中野 明 著『「超ドラッカー級」の巨人たち – カリスマ経営思想家入門』（中央公論新社、2011年）
ドラッカーを原点に、プラハラード、ミンツバーグ、コッター、ポーター、コトラー、クリステンセンの経営思想を短文で深く解説しています。
【中級】
（4）ドラッカー他『経営者に贈る5つの質問』（ダイヤモンド社，2009年）
ビジョンを探り、経営計画を立案するために役立つ5つの質問と、それぞれの専門家からの特別寄稿がおさめられています。経営計画、事業計画を検討する際に、もれの無い思考をするためのお勧めの書籍です。
（5）スチュアート クレイナー 著，嶋口 充輝 訳『マネジメントの世紀1901~2000』（東洋経済新報社、2000年）
20世紀のマネジメントの歴史を、時代と人物で区分けして、ドラッカーの言葉を引用しながら解説しています。マネジメントやコンサルティングへのニーズがどう変化し、新しい方法がどのように企業を変革していったかを把握できる書籍です。
（6）井原 久光 著『テキスト経営学―基礎から最新の理論まで［第3版］』（ミネルヴァ書房、2008年）
経営学の歴史と現在を体系付けた教科書です。ドラッカーについても、たとえば、「ドラッカーは、事業の目的は「最大利潤の追求」ではなく「顧客の創造」であるとし、市場創造の重要性を強調している。そして、そのために、2つの基本的機能、すなわち、マーケティングと革新（イノベーション）の重要性を説いている（p.24）」と位置づけています。また、章ごとの参考文献情報が標準的で有用です。
【上級】
ダイヤモンド社からドラッカー名著集が出版されており、15巻まであります。
・マネジメント関係　『現代の経営』（上，下）、『マネジメント』（上，中，下）
・イノベーションの方法　『イノベーションと企業家精神』
・事業戦略　『創造する経営者』
・NPOのマネジメント　『非営利組織の経営』
・社会・文明論、知識社会　『断絶の時代』、『ポスト資本主義社会』
名著集に含まれない文献としては、『ネクスト・ソサエティー』、『見えざる革命』などがあります。