日本企業の仕事は効率化しない:自然発生的な仕事とデザインされた仕事の差

 

■働き過ぎがいまだに解決されない日本企業の働き方

日本企業で、従業員の働き過ぎが改めて問題になっています。
官邸も働き方改革実現会議などという会議を開いていますが、おそらく何も達成されないでしょう。外形的な基準を設けて、規制的に動いても、企業は対策できませんし、せいぜい、残業規制をするだけで、本質的な改革には到達しないはずです。

おそらく、今後相当長い期間、日本企業の無意味な働き過ぎは改善されないでしょう。少子高齢化で労働人口が減り、にっちもさっちも行かない状況になり、背に腹は代えられぬ事態に陥った時に初めて手が打たれると思われます。

問題解決するためには、その問題の定義と原因の特定がきちんとされていないと解決されません。広告代理店の新入従業員の問題などの論調を見ていても、一企業の企業風土に原因が還元されてしまい、企業叩きに陥っています。ブラック企業呼ばわりしても、モラルや企業風土、上司の人間性などの特殊要因を原因と定義している限り、問題は解決されません。

私は、企業改革をして長いのですが、日本企業の非効率の根本的な原因は、仕事を定義し、デザインしていないことだと思っています。

 

■自然発生的な仕事の回し方では効率化されない

日本企業に入ってみると、驚くことに、仕事の目的や達成すべき成果、仕事のやり方が明文化された文書に出合うことはほぼありません。形式的に業務規定書があったりしますが、形だけで誰も読んでいません。

日本企業では、仕事は組織が大きくなる過程で従業員の創意工夫で形作られ、営まれるようになっています。
必要性に応じて、地層のように業務が積み上がり、同じようなことをするにも、微妙に考え方ややり方が異なっています。

たとえば、請求業務は、請求金額を確定するために企業が行っていることは、
外の視点からするとあきれるくらい無意味に複雑です。
会社ごとに製品の掛け率が違い、その上、別途値引きが複数形式存在します。
リベートも、期間によってあるリベート、年間を通してあるリベート、数量リベート、条件付きリベートと、まるでパズルです。

協賛金があったり、営業支援費があったりもします。直送値引き、物流費負担をする営業的な値引き、クレーム時の無償化、サポート費用の加算、無償化、別請求、しかも、顧客毎に率や額が違うのです。

顧客も定義があいまいで、顧客の支店なのか、本店なのか、工場なのかはケースバイケース、単価が相違し、上記の長々と書いた各リベート、割り戻し、値引きが相違しています。同一顧客なのに、相手の部門が変われば条件が変わるのです。商取引が企業対企業ではなく、部門対部門、下手をすると担当者対担当者になっています。

誰も全体像を知らないまま、日常的に従業員が属人的にこなしていて、ブラックボックスであり、その従業員が休むと仕事が止まってしまいます。
たとえば、こうした複雑な請求業務に関して、ふたつの質問をしたとしましょう。「どうして、A社とB社で掛け率を変えるのですか?同じで良いじゃないですか?」と問うと、こういう答えが返ってくることがよくあります。

「なぜ違うのかはわかりませんが、昔からこうなのです。たぶん、昔決めたのでしょう。同じにできるかどうか、わかりません」
次の質問です。「こうした細かい値引きやリベートは役に立っていますか」と聞くと、「おそらく役に立っていません。複雑過ぎて営業も覚えていませんし、お客様も複雑過ぎて理解していません。

誰も営業的に有効利用できませんから、こうしたきめ細かい枠組みがあっても、当社の売上向上に役立っているのはごく一部です」との答えが返ってきます。
しかし、誰もこの状況を変えようとしません。
自然発生的に出来上がってきた仕事を繰り返しており、仕事を標準化・シンプル化し、仕事の絶対量を変えない限り、人が必要であり、残業せざるを得ません。

そして、多くの企業はこうした複雑な現状業務を変えないままシステム導入するので日本企業にはパッケージシステムが入らず、無意味にシステム構築費の高騰を招くのです。

 

■工場の作業現場以外で効率化する術を持たない日本企業

日本企業の中で唯一効率的に仕事がデザインされているのが工場の生産ラインです。作業標準が定義され、効率化の手法もあり、標準から逸脱しないように統制されています。

しかし、工場でも現場作業以外は、デザインされず、属人化した業務が営まれています。工場とはいえ、製造現場作業以外の仕事は、デザインされておらず、従業員の創意工夫で営まれていることが普通です。

 

■工程作業以外、誰も“仕事のやり方”をデザインしない

日本企業の多くは、仕事を「外からデザインする」ことを怠ってきました。
人だけ集めて、「仕事のやり方は任せるから、とにかく何とかしろ」としかやりません。これでは、思い付きや試行錯誤、都度の状況対応の個別作業が、明文化されないまま仕事化してしまいます。

私は欧米の仕事に関して称賛する者ではありませんが、唯一仕事を事前デザインし、デザインされた仕事の進め方そって、人を割り付けていくやり方は正しいと考えています。そうすれば、仕事の標準化は達成され、目的に貢献しないムダなバリエーションを排除できるのです。その上、仕事の仕方が誰にでもわかって、人の代替が利き、システムも、簡素な機能で導入できます。

効率的で、費用対効果の高い業務・システムが構築・維持できます。
さらに言えば、仕事が定義されているので、その仕事ができる人を探して、割り当てることもできます。割り当てる人がいなければ、その業務の担当者は不在で、現在探している途中という状況になります。

事前に仕事がデザインされているので、誰がやっても同じ仕事ですから、「同一労働同一賃金」が達成できます。労使で話し合うだけでは、「同一労働同一賃金」が達成できません。仕事のデザインなしに、何が同一労働なのか規定できません。仕事のデザインが前提なのです。

しかし、日本企業は仕事をデザインしないので、人に仕事がついていきます。違う部署に移ったのに、前の部署の仕事を継続しているケースは日常的な光景です。仕事をデザインして後から人を割り付けるということをしないので、気を利かせて仕事を作り上げた人に頼って、人の移動に合わせてそのまま仕事が移動してしまうのです。

結果、まったく関係ない部署で、関係ない仕事が行われていることになるのです。

 

■「人が先で仕事が後」では近代以降の組織ではない

人だけ集めて、「仕事のやり方を考えろ」では、コンプライアンス上も大問題です。現場の最下層からの積み上げ型で仕事が出来上がってしまうと、どこで、誰が何をしているのかわからなくなります。改ざんが可能になり、誰が承認したのか不明確になります。仕事上のリスクが低減できません。

そもそも「人が先で仕事が後」では近代以降の組織ではありません。
土着の集団とでも言いましょうか、その組織は都度対応と恣意と誰かの都合でなんでもできる反面、都度対応が蓄積して、信じされないくらい複雑怪奇な仕事を作り上げます。
そして、本来仕事の目的や意義が喪失しているのに、後生大事に過去の慣習を守り、意味のない長時間労働を生み出しているのです。

 

■「仕事が先で人が後」、“仕事のやり方“をデザインすべし

日本企業が行うべきは、仕事のデザインです。
目的の実現に即した最低限の機能だけを実現する標準化された業務プロセスを描き、そのプロセス以外は拒否することです。例外は、許可なく行わせないことです。例外を標準にしないことです。

企業が仕事をデザインし、システムを用意し、従業員は企業が用意した仕事のやり方とシステムを使って仕事をするのです。
「あたりまえ」に聞こえますか?しかし、この「あたりまえ」をやっている企業はほとんどありません。

仕事のデザインがされていれば、アウトソーシングも容易になりますし、新入従業員でもすぐに仕事ができるようになります。
ベテランじゃないと何をしているかわからないというのは仕事ではありません。「仕事が先で人が後」、仕事のやり方をデザインすべしです。

(ただし、ここで書いた仕事は作業的な仕事、処理的な仕事です。マネジメントが行うような思考を伴う仕事ではありませんので、ご注意ください。)

ライタープロフィール

石川 和幸

石川 和幸

経営コンサルタント

早稲田大学政治経済学部政治学科卒、筑波大学大学院経営学修士。能率協会コンサルティング、アンダーセン・コンサルティング(現、アクセンチュア)、日本総合研究所などを経て、サステナビリティ・コンサルティングを設立。専門は、ビジネスモデル構想、SCM構築・導入、ERP構築・導入、アウトソーシング導入、管理指標導入、プロジェクトマネジメントなど。 著書に『図解 SCMのすべてがわかる本』『図解 生産管理のすべてがわかる本』『在庫マネジメントの基本』(以上、日本実業出版社)、『思考のボトルネックを解除しよう!』、『見える化仕事術』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)、『なぜ日本の製造業はもうからないのか』(東洋経済新報社)、『図解 よくわかるこれからのSCM』(同文舘出版)、『アウトソーシングの正しい導入マニュアル』『図解 工場のしくみが面白いほどわかる本』(中経出版)など多数。